如果我們有兩個或兩個以上的產品，那么擁有一個銷售團隊或多個團隊哪一種模式會更好？
在一般的情況下，銷售代表在工作中是趨利的，他們幾乎完全由如何獲得最多的傭金來決定。當他們銷售兩種或多種產品時，不好賣的產品幾乎總是受到較少關注。
這很自然。如果你每周有40-60個小時的時間來拜訪客戶和處理工作相關的事情，你會把那數十個小時用于你認為最能賺錢的東西，這意味著產品組合中最成熟的產品是最受歡迎的。也許團隊的管理者會激勵銷售代表去嘗試向客戶推薦那些他所不熟悉的產品，但是一種情緒很少會改變基本的激勵措施，尤其是這會影響到他的年度銷售任務時。
當然作為管理者你也可以強行的將次要產品配額分配給銷售代表，但通常這只會引起不好的反饋，在那之后，銷售代表仍將回去花大部分時間銷售老產品。但是這并不意味著你應該總是有兩個或兩個以上的銷售團隊。
首先，有時擁有多個專門的銷售團隊是不符合經濟效益的。任何產品都有單位產出指標和人均銷售指標，多個產品之間顯然會有“尖貨”，買的好的產品總是受人青睞的。在同一家公司里面，有的產品線大賣而有的產品線虧損，這太正常不過了。
有時候對于賣的不好的產品來說，也許只是因為銷售人員不專業(yè)或者其他什么方面的問題，有時你需要時間來弄明白，讓現有的銷售團隊做一份平庸的工作往往比沒有銷售人員好。
有時新產品自然會“附加”到核心產品上。即新產品是一個獨特產品的功能擴展。在這個時候，堅持一個銷售團隊是有道理的。如果超過一半的客戶可以在初始銷售討論中輕松購買第二種產品，則可以使用單一的銷售團隊。
不論如何，專業(yè)化是銷售的關鍵。每個銷售團隊需要一個核心產品，以最大化每個產品的收入。讓銷售人員的傭金期望與公司的銷售策略相匹配，是決定如何配置銷售團隊的關鍵。
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