問：我們邀請 Datadog的CEO 奧利維爾先生談?wù)摻⒑弯N售客戶喜愛的產(chǎn)品。因?yàn)槲艺J(rèn)為，Datadog就是那些實(shí)際上以客戶為中心的公司之一。因此，讓我們從以客戶為中心的公司開始。你的定義是什么？
奧利維爾：每個人都希望以客戶為中心，但問題是，大多數(shù)公司最終都是銷售驅(qū)動或產(chǎn)品驅(qū)動，如果你想以客戶為中心，這就不太可能做到。因此，基本上要不斷糾正銷售團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)中正在發(fā)生的事情，以確保每個人都專注于客戶。這意味著，如果你讓所有的公司策略都是銷售驅(qū)動的，那么你最終會非常短視。雖然你的銷售團(tuán)隊(duì)非常善于敲定將要完成的交易，并且仍有把握拿下另外一筆，但這并不是你想要為客戶長期做的事情。所以我想說，每天都要努力確保我們回到客戶那里并從那里開始。
問： Datadog創(chuàng)立已經(jīng)有八年了。這一切是怎么開始的？早期你是如何成為以客戶為中心的？
奧利維爾：我們做的第一件事就是當(dāng)我們創(chuàng)辦公司時，在公司的前六個月，我們沒有編寫任何一行代碼，因?yàn)楫?dāng)你創(chuàng)辦一家公司時，你會非常興奮，你想要完成它，你會考慮所有你可以建立的美好事物。因此，我們實(shí)際上花了所有時間與潛在客戶交流。當(dāng)你沒有拿出自己的產(chǎn)品時，每個人都非常樂意與你交談。你會花很多時間在大公司里面找到潛在用戶，我花了所有的時間去了解他們的問題是什么，什么在起作用，什么不適合他們。
一旦你的產(chǎn)品做出來，情況就會改變，因?yàn)槟菚r你被羈絆了，你有太多的既得利益而你正試圖推動某些東西，所以人們不會那么輕易相信你。我們花了六個月的時間來構(gòu)建第一個alpha版本，并將其部署到少數(shù)種子客戶中，我們最終做的是一個開放的測試版。
問：你如今在市場上已經(jīng)推出了自己的產(chǎn)品，并且經(jīng)營了數(shù)年之久，那么現(xiàn)在這個階段，你如何確保Datadog仍然以客戶為中心？
奧利維爾：實(shí)際上，我們正在尋找壞消息。如果你去和你的客戶見面并且告訴客戶，我們的產(chǎn)品是不是還不錯？他們也許會說，是的，是的，還不錯。但實(shí)際上并不是那么好，而且這種敷衍的態(tài)度也會流失，你會失去真正的客戶。所以你真的要關(guān)注產(chǎn)品不好的一面。
SaaS產(chǎn)品按月或按年付費(fèi)，如果產(chǎn)品出現(xiàn)問題，或者我們沒有解決正確的問題，或者它失去了足夠的價值，那么客戶就會流失。我們絕不能等到一年后客戶流失了，才知道我們哪里做的不好，我們本應(yīng)該在第一時間就知道。我們還在做的另一件事是，我們希望確保整個公司盡可能貼近客戶。
例如，我們讓整個研發(fā)和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)都在輪崗，工程師們直接在前線工作，確保每個工程師都有一周以上的時間輪是直接面對客戶的。這種方式讓他們看到了客戶每天面臨的問題，他們也看到了客戶選擇的后果。有時產(chǎn)品中的某些功能看起來像是很棒的想法，然而當(dāng)你從顧客的角度看待它時，實(shí)際上可能會有點(diǎn)混亂。
除此之外我們還會把產(chǎn)品和研發(fā)人員直接派往很多營銷活動和會展中去，我們?nèi)⒓舆@些會議并展示了很多現(xiàn)場演示，我們實(shí)際上讓工程師們做了所有這些演示，每個人都在輪換，所有人都確保可以直面客戶并了解他們的需求。
問：對于一些研發(fā)和產(chǎn)品人員而言，溝通不是他們最好的技能，你是否有一些有趣的技巧讓他們感覺更舒服？
奧利維爾：是的。當(dāng)你是一名研發(fā)人員時，有一件事是不自然和不熟練的，就像我一樣，實(shí)際上是在尋求別人的關(guān)注。總的來說，很多工程師在兩小時內(nèi)嘗試與40個不同的人交談時會感到不舒服，所以我們讓團(tuán)隊(duì)中有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員負(fù)責(zé)引起人們的注意，然后將他們介紹給工程師，以便他們進(jìn)行演示。那么每個人都會進(jìn)入一個自己喜歡的節(jié)奏，工程師可以在那里做演示并回答問題，這就不需要讓研發(fā)人員來談過多的和產(chǎn)品無關(guān)的東西。
問：正如你先前所說的那樣，貴公司大約有700個員工并且還在增長，在世界各地經(jīng)營著16個辦事處。那么，以這種規(guī)模成為以客戶為中心的公司意味著什么呢？
奧利維爾：所以，當(dāng)企業(yè)開始擴(kuò)張時，一些最初起作用的東西不再管用了。例如，我們不能讓執(zhí)行團(tuán)隊(duì)始終與所有客戶會面。我的聯(lián)合創(chuàng)始人和我以及我們的首席產(chǎn)品官最初做了大量的產(chǎn)品工作，我們將所有時間花在客戶身上。但是現(xiàn)在已經(jīng)無法做到了，所以我們做的第一件事就是創(chuàng)建了一個非常強(qiáng)大的產(chǎn)品管理功能，尋求最好的產(chǎn)品經(jīng)理。我認(rèn)為，一旦我們超過100人就聘請了第一位產(chǎn)品經(jīng)理，但現(xiàn)在我們在產(chǎn)品經(jīng)理中投入了大量資金，產(chǎn)品經(jīng)理的角色非常具體，而且產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的規(guī)模也在不斷壯大。
產(chǎn)品經(jīng)理不是在這里發(fā)明產(chǎn)品，他們與客戶一起度過最多的時間，所以基本在辦公室以外，去了解客戶的問題是什么，了解他們正在使用什么，他們沒有使用什么，他們付出什么，什么他們正在使用或不使用，以及為什么。并且盡可能地了解問題以及這些問題對客戶的價值。之后，他們所做的就是展示我們的產(chǎn)品，并從客戶那里獲得產(chǎn)品的反饋，這樣他們的作用就不是發(fā)明產(chǎn)品，而是確保它解決了正確的問題并且具有正確的價值。這就是他們?yōu)槲覀兯龅摹?/span>
問：非常有趣，它不僅僅是以客戶為中心，也不僅僅是建立產(chǎn)品。它也反映了銷售團(tuán)隊(duì)、銷售方式，所有的客戶都會將你視作真正的合作伙伴。
奧利維爾：是的，真正專注于價值，你必須要了解價值所在，這就是我們將所有這些時間都花在了客戶身上的原因。
問：現(xiàn)在你的公司已經(jīng)很大了，如果你考慮在一年內(nèi)將公司規(guī)模擴(kuò)大三倍，如何擴(kuò)展你的文化，這似乎是一個巨大的挑戰(zhàn)。作為CEO，您如何確保一切正常？
奧利維爾：實(shí)際上我們還沒有寫下任何的心靈雞湯去告訴新員工值得去做的事情，到目前為止我們還沒有這樣做過。隨著我們的擴(kuò)展，我們將需要這樣做，以便我們能夠更好地培訓(xùn)新員工。企業(yè)文化是關(guān)于你雇傭誰，你解雇誰，你推動誰。對我們而言，我們希望擁有的文化是一種完全以客戶為中心的文化。例如，我們培訓(xùn)新員工，培訓(xùn)管理人員要關(guān)注產(chǎn)品細(xì)節(jié)。
就像在郵件中，各部門會經(jīng)常提到產(chǎn)品的問題，我每一個都會看，哪怕沒時間也要簡單的瀏覽一下知道出了什么事情。我不會回答客戶，我從不回復(fù)，我不試圖解決問題，我會讓相關(guān)部門去處理。但是，如果我想真正實(shí)現(xiàn)變革，我會通過管理層的交流，來決定是否需要改變。并且我們鼓勵公司各個層面的人這樣做，先關(guān)注好細(xì)節(jié)。
問：您已經(jīng)收購了兩家公司，當(dāng)您擁有以客戶為中心的強(qiáng)大文化時，您如何才能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)？因?yàn)槟阌行氯撕托碌墓具M(jìn)來，顯然他們有自己的文化。你如何選擇這些公司？你如何處理這些收購工作？
奧利維爾：是的我們進(jìn)行了兩次收購，兩者都嚴(yán)重傾向于技術(shù)平臺、產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)。我們關(guān)心的是在完成交易后會發(fā)生什么，人們會留下來嗎？他們要堅(jiān)持多久？我們是否能夠建立在該團(tuán)隊(duì)之上，并將我們剛剛收購的50人團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€擁有200人和500人的公司部門？因此，這些在我們收購前就行了虛擬優(yōu)化，在收購后會發(fā)生什么，以及公司是否會分享我們所做的相同價值。
問：我們大多數(shù)人都希望以客戶為中心，那么我們?nèi)绾芜\(yùn)作？我們應(yīng)該從中得到的一條建議是什么？
奧利維爾：我的建議是，尋找負(fù)面消息，擁抱負(fù)面消息，無論是在企業(yè)的任何時期。錯誤的做法是，你知道某些客戶存在諸多問題，然后當(dāng)你出現(xiàn)在客戶面前時，你希望客戶不要揭短，甚至當(dāng)客戶揭短時，你還竭力的去反駁客戶，這是與以客戶為中心的宗旨背道而馳的。
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