問：我們邀請 Datadog的CEO 奧利維爾先生談論建立和銷售客戶喜愛的產品。因為我認為，Datadog就是那些實際上以客戶為中心的公司之一。因此，讓我們從以客戶為中心的公司開始。你的定義是什么？
奧利維爾：每個人都希望以客戶為中心，但問題是，大多數公司最終都是銷售驅動或產品驅動，如果你想以客戶為中心，這就不太可能做到。因此，基本上要不斷糾正銷售團隊和產品團隊中正在發生的事情，以確保每個人都專注于客戶。這意味著，如果你讓所有的公司策略都是銷售驅動的，那么你最終會非常短視。雖然你的銷售團隊非常善于敲定將要完成的交易，并且仍有把握拿下另外一筆，但這并不是你想要為客戶長期做的事情。所以我想說，每天都要努力確保我們回到客戶那里并從那里開始。
問： Datadog創立已經有八年了。這一切是怎么開始的？早期你是如何成為以客戶為中心的？
奧利維爾：我們做的第一件事就是當我們創辦公司時，在公司的前六個月，我們沒有編寫任何一行代碼，因為當你創辦一家公司時，你會非常興奮，你想要完成它，你會考慮所有你可以建立的美好事物。因此，我們實際上花了所有時間與潛在客戶交流。當你沒有拿出自己的產品時，每個人都非常樂意與你交談。你會花很多時間在大公司里面找到潛在用戶，我花了所有的時間去了解他們的問題是什么，什么在起作用，什么不適合他們。
一旦你的產品做出來，情況就會改變，因為那時你被羈絆了，你有太多的既得利益而你正試圖推動某些東西，所以人們不會那么輕易相信你。我們花了六個月的時間來構建第一個alpha版本，并將其部署到少數種子客戶中，我們最終做的是一個開放的測試版。
問：你如今在市場上已經推出了自己的產品，并且經營了數年之久，那么現在這個階段，你如何確保Datadog仍然以客戶為中心？
奧利維爾：實際上，我們正在尋找壞消息。如果你去和你的客戶見面并且告訴客戶，我們的產品是不是還不錯？他們也許會說，是的，是的，還不錯。但實際上并不是那么好，而且這種敷衍的態度也會流失，你會失去真正的客戶。所以你真的要關注產品不好的一面。
SaaS產品按月或按年付費，如果產品出現問題，或者我們沒有解決正確的問題，或者它失去了足夠的價值，那么客戶就會流失。我們絕不能等到一年后客戶流失了，才知道我們哪里做的不好，我們本應該在第一時間就知道。我們還在做的另一件事是，我們希望確保整個公司盡可能貼近客戶。
例如，我們讓整個研發和產品團隊都在輪崗，工程師們直接在前線工作，確保每個工程師都有一周以上的時間輪是直接面對客戶的。這種方式讓他們看到了客戶每天面臨的問題，他們也看到了客戶選擇的后果。有時產品中的某些功能看起來像是很棒的想法，然而當你從顧客的角度看待它時，實際上可能會有點混亂。
除此之外我們還會把產品和研發人員直接派往很多營銷活動和會展中去，我們去參加這些會議并展示了很多現場演示，我們實際上讓工程師們做了所有這些演示，每個人都在輪換，所有人都確保可以直面客戶并了解他們的需求。
問：對于一些研發和產品人員而言，溝通不是他們最好的技能，你是否有一些有趣的技巧讓他們感覺更舒服？
奧利維爾：是的。當你是一名研發人員時，有一件事是不自然和不熟練的，就像我一樣，實際上是在尋求別人的關注。總的來說，很多工程師在兩小時內嘗試與40個不同的人交談時會感到不舒服，所以我們讓團隊中有經驗的銷售人員負責引起人們的注意，然后將他們介紹給工程師，以便他們進行演示。那么每個人都會進入一個自己喜歡的節奏，工程師可以在那里做演示并回答問題，這就不需要讓研發人員來談過多的和產品無關的東西。
問：正如你先前所說的那樣，貴公司大約有700個員工并且還在增長，在世界各地經營著16個辦事處。那么，以這種規模成為以客戶為中心的公司意味著什么呢？
奧利維爾：所以，當企業開始擴張時，一些最初起作用的東西不再管用了。例如，我們不能讓執行團隊始終與所有客戶會面。我的聯合創始人和我以及我們的首席產品官最初做了大量的產品工作，我們將所有時間花在客戶身上。但是現在已經無法做到了，所以我們做的第一件事就是創建了一個非常強大的產品管理功能，尋求最好的產品經理。我認為，一旦我們超過100人就聘請了第一位產品經理，但現在我們在產品經理中投入了大量資金，產品經理的角色非常具體，而且產品團隊的規模也在不斷壯大。
產品經理不是在這里發明產品，他們與客戶一起度過最多的時間，所以基本在辦公室以外，去了解客戶的問題是什么，了解他們正在使用什么，他們沒有使用什么，他們付出什么，什么他們正在使用或不使用，以及為什么。并且盡可能地了解問題以及這些問題對客戶的價值。之后，他們所做的就是展示我們的產品，并從客戶那里獲得產品的反饋，這樣他們的作用就不是發明產品，而是確保它解決了正確的問題并且具有正確的價值。這就是他們為我們所做的。
問：非常有趣，它不僅僅是以客戶為中心，也不僅僅是建立產品。它也反映了銷售團隊、銷售方式，所有的客戶都會將你視作真正的合作伙伴。
奧利維爾：是的，真正專注于價值，你必須要了解價值所在，這就是我們將所有這些時間都花在了客戶身上的原因。
問：現在你的公司已經很大了，如果你考慮在一年內將公司規模擴大三倍，如何擴展你的文化，這似乎是一個巨大的挑戰。作為CEO，您如何確保一切正常？
奧利維爾：實際上我們還沒有寫下任何的心靈雞湯去告訴新員工值得去做的事情，到目前為止我們還沒有這樣做過。隨著我們的擴展，我們將需要這樣做，以便我們能夠更好地培訓新員工。企業文化是關于你雇傭誰，你解雇誰，你推動誰。對我們而言，我們希望擁有的文化是一種完全以客戶為中心的文化。例如，我們培訓新員工，培訓管理人員要關注產品細節。
就像在郵件中，各部門會經常提到產品的問題，我每一個都會看，哪怕沒時間也要簡單的瀏覽一下知道出了什么事情。我不會回答客戶，我從不回復，我不試圖解決問題，我會讓相關部門去處理。但是，如果我想真正實現變革，我會通過管理層的交流，來決定是否需要改變。并且我們鼓勵公司各個層面的人這樣做，先關注好細節。
問：您已經收購了兩家公司，當您擁有以客戶為中心的強大文化時，您如何才能實現這一目標？因為你有新人和新的公司進來，顯然他們有自己的文化。你如何選擇這些公司？你如何處理這些收購工作？
奧利維爾：是的我們進行了兩次收購，兩者都嚴重傾向于技術平臺、產品和團隊。我們關心的是在完成交易后會發生什么，人們會留下來嗎？他們要堅持多久？我們是否能夠建立在該團隊之上，并將我們剛剛收購的50人團隊轉變為一個擁有200人和500人的公司部門？因此，這些在我們收購前就行了虛擬優化，在收購后會發生什么，以及公司是否會分享我們所做的相同價值。
問：我們大多數人都希望以客戶為中心，那么我們如何運作？我們應該從中得到的一條建議是什么？
奧利維爾：我的建議是，尋找負面消息，擁抱負面消息，無論是在企業的任何時期。錯誤的做法是，你知道某些客戶存在諸多問題，然后當你出現在客戶面前時，你希望客戶不要揭短，甚至當客戶揭短時，你還竭力的去反駁客戶，這是與以客戶為中心的宗旨背道而馳的。
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